年轮 繁荣时代的本土企业实践

《中国经营报》二十年特刊

【编者的话】

　　盘点这20年来中国企业的历史、现状和发展，是一件很有意义的事。

但是，用任何一句话、一篇文章、一本书，来梳理、分析和总结1985年至今的中国企业的发展和变化，都难免歪曲。

　　于是，我们只好又回到那个颇具哲理却又有些宿命的名句：一沙一世界。

　　这名句是舶来品，中国人的说法是：沧海一粟。

　　后面的记录，便是我们从过去20年的企业沧海中选取的几粒粟。它们个性鲜明，各自展示了不同的成长路径，但又是生长在特定的时间、空间之内，所以每一处个性都并非独一无二，只要你寻找，总有不乏相似者。

　　一种简单的划分，是把这几家企业分为3类。

　　华为、万科是都市企业——公司管理层综合素质比较高，从事高利润的行业，采用专业化的战略，企业中创业者个人色彩浓重，企业重视管理且相对水平较高。

　　比较起来，科龙、正泰、格兰仕无疑散发着浓重的乡土味。它们从个体户和乡镇企业起家，走出了各自不同的成功道路。格兰仕被视为中国制造的代表，它的微波炉产量做到了全球第一。科龙浮浮沉沉历经乡镇企业、上市公司、民营化重组几个阶段，而正泰则常常被视为家族企业尤其是温州企业的代言人，它对家族制的每一次改造都引起广泛关注。

　　最后一类就是国企，中化、中移动、华润一类对国计民生有重大影响的大型企业。它们对国企改革的探索值得人们的关注。因为这些国企与传统意义上的国企有较大差异，我们可称之为新国企。

　　三类企业各自不同的成长路径，部分代表了中国企业20年繁荣时代的重要实践。

　　一沙一世界，一水一永恒。

　　万科20年：中国企业职业化管理轨迹

　　2004年3月份，在万科20岁生日前夕，又一次荣登中国房地产开发百强企业榜首，而且是全国惟一连续14年盈利的上市公司。

　　对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。

股份化改造奠定管理基础万科并非生来重视管理。

　　1984年在深圳创立之初，万科的经历也洋溢着草莽英雄的传奇色彩。那时的万科做过很多业务，家用电器仪器、服装、手表、饮料、印刷、金首饰，什么赚钱做什么，做什么，什么赚钱。

　　万科最初成立的名字叫“深圳现代科教仪器展销中心”，公司的名称与业务极不相符。没多久，公司改名为“万科现代企业公司”。正是这样一个按照现代标准有些不伦不类的公司名称，恰恰流露出王石追求缔造现代企业制度的雄心。

　　然而，真正奠定万科日后基石的实质性事件，还是1988年的股份制。

　　1988年，为了稀释上级公司的控股比例、摆脱行政干预，万科进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，设立股东大会、董事会，董事会下设管理班子。股份制改造是请香港的顾问公司来做的，所以进行的比较符合规矩。

　　这里还有一个小插曲，据说注册时万科曾给工商局出了个“大难题”：营业执照上“性质”这一栏本应填写“股份制”，可当时的规定里怎么也找不到“股份制”这个词，最后想了个万全之策：把全民、外资、集体、个人等性质全写上，好让人挑不出毛病来。这件貌似可笑的事情，可以看出万科股改之彻底。

　　在大多数中国企业还处在国家庇护下的养尊处优阶段时，股份制的万科却已经先行“长大成人”。股权改造和市场的严峻形势催生了万科职业管理系统的成熟，而且不时显现出这套系统的价值。

自制的力量

　　从历史的角度看，当代中国的企业大多数都是初创企业，既然是初创企业，它的性格和文化自然深深的打上了创始人的烙印。具体到万科这个企业，其创始人王石所具备的某种清教徒式自制，也成为了万科职业化体系的第一推动力。

　　王石自己在一次论坛上说：“作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起到了决定作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导人个人，因此必须弱化个人的作用。企业想要长期发展，就必须按照现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在于执行。我热心于培养一支执行现代企业制度的职业　　经理人队伍。中国劳动力资源缺少这样的队伍。我是这个队伍的一员，并引以为豪。”

　　同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，而其他绝大部分房地产公司，业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。

　　有了职业化管理体系，万科似乎很轻巧的完成了一个“交接班”的重大转型，公司新生代力量的代表郁亮成功完成了和王石的交接过程，双方合作十分默契，郁亮认为：“王石是一个创业家的典型，永远充满了非凡的创意，而我是职业经理人的代表。所以，我觉得配合挺好，一个是前锋，一个是守门员。”

　　2001年时，万科的人才结构是这样的，总部及直属企业员工学历在大专以上的占77%，平均年龄在32岁左右，已经形成了一个让人羡慕的职业经理人团队。从万科集团总经理郁亮，到全国各大城市下属公司的总经理，平均年龄不到35岁，却都拥有十来年的万科职业生涯。有消息称，万科第三代甚至第四代的管理层培育计划都已经启动。

　　万科，像一架精密而又充满活力的机器飞速运转。

【旁说】

　　万科个性鲜明，理性经营规范管理，有“地产界的思想家”之称的冯仑对万科的这个特点有近距离的观察和独到分析。

　　“学习万科好榜样”

　　万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。

　　一些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小技巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。

　　万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市